1.質(zhì)量管理者的奢望
當(dāng)發(fā)生質(zhì)量問題的時(shí)候，我們總是試圖讓自己相信“是質(zhì)量出問題了”
，我們迫切需要一群人出面解決
；而巧合的是，我們有一只專門負(fù)責(zé)質(zhì)量的團(tuán)隊(duì)
，于是這只隊(duì)伍就必須出面解決所有的質(zhì)量問題
，于是問題會(huì)更加復(fù)雜更加撲朔迷離，解決了是應(yīng)該的
，解決不徹底就是不對(duì)的
。
天長日久質(zhì)量管理者覺得：
質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾，管控不善
，每個(gè)月總有那么幾天異常要處理
；
質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾，沒事的時(shí)候沒人記得你
，一有問題
，第一個(gè)想到你；
質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾
，解決了燃眉之急
，可成績很難讓人看到；
質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾
，有問題了拿來就用
，用完了有多遠(yuǎn)丟多遠(yuǎn)。
......
質(zhì)量管理是一部血淚史
，是質(zhì)量人的墳?zāi)埂?/p>
于是
，質(zhì)量管理者們奢望：“我有一個(gè)夢(mèng)想，能夠與企業(yè)共同成長
，能夠得到充分地支持
，能夠得到榮譽(yù)和贊賞”。
，不要簡單的認(rèn)為是壓鑄工藝的問題" alt="鋅合金壓鑄為什么總是這問題那問題
，不要簡單的認(rèn)為是壓鑄工藝的問題"/>
2.什么是質(zhì)量問題？
根本沒就有所謂的“質(zhì)量問題”
！我們應(yīng)該學(xué)會(huì)一種方法
，一種新的思維
，就是不要籠統(tǒng)地把一切問題都叫做“質(zhì)量問題”，把什么亂七八糟的東西都往“質(zhì)量問題”的筐里扔
，而是要從問題的出處和來源為它命名
。
“我們有的只是銷售問題、市場(chǎng)問題
、設(shè)計(jì)問題
、制造問題、安裝問題
、采購問題
、物流問題和服務(wù)問題……?div id="jfovm50" class="index-wrap">！?/p>
真正的質(zhì)量殺手
，不是我們，而是在座的各位
，負(fù)責(zé)銷售的、負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)的
、負(fù)責(zé)采購的
、負(fù)責(zé)物流的、負(fù)責(zé)安裝的
、負(fù)責(zé)制造的
、負(fù)責(zé)服務(wù)的……。
看完了
，質(zhì)量人坦然了
，原來根本沒有質(zhì)量問題，原來所有問題都是別人造成的
，原來有問題了可以找負(fù)責(zé)部門去
，多簡單哪。
3.工作中面對(duì)“質(zhì)量問題”
，我們學(xué)會(huì)了什么
？
老員工們長期在一線同“質(zhì)”和“量”做斗爭，喜歡在第一時(shí)間質(zhì)疑檢查進(jìn)展
，喜歡懷疑別人的準(zhǔn)確性
，喜歡說這個(gè)不是我該做的，喜歡說我沒發(fā)現(xiàn)
，喜歡說制度里沒有要求……
于是
，大家首先會(huì)了三件事：第一推卸責(zé)任，第二指責(zé)質(zhì)量人
，第三繼續(xù)推卸責(zé)任
。
于是
，作為一個(gè)團(tuán)體，我們發(fā)現(xiàn)了新的問題
，并試圖去認(rèn)知和理解
，試圖通過對(duì)制度的漏洞打補(bǔ)丁來改進(jìn)，只是結(jié)果
，顯然收效甚微
。
于是，我們換個(gè)思路
，會(huì)不會(huì)是我們的員工沒有“質(zhì)量意識(shí)”
？
于是，我們又學(xué)會(huì)了建立或提升“質(zhì)量意識(shí)”
。
我們找了找
，果然，又有個(gè)先驅(qū)者站出來了說“質(zhì)量意識(shí)
，始于培訓(xùn)
，終于培訓(xùn)”，豁然開朗?div id="m50uktp" class="box-center"> ?div id="m50uktp" class="box-center"> ；我們?cè)噲D把培訓(xùn)作為提高質(zhì)量意識(shí)保障，認(rèn)為已經(jīng)找到解決質(zhì)量意識(shí)的方法
。
當(dāng)遇到問題
，我們說要培訓(xùn)；客戶說“嗯
，很合理”
；
當(dāng)遇到同樣的問題，我們說要加強(qiáng)培訓(xùn)
；客戶說“嗯
，合理”；
當(dāng)繼續(xù)遇到同樣的問題
，我們說繼續(xù)加強(qiáng)培訓(xùn)
；客戶說“嗯，有道理”
當(dāng)再次繼續(xù)遇到同樣的問題
，我們說“都強(qiáng)調(diào)很多次了
，為什么還錯(cuò)呢”；客戶說“嗯
，沒興趣”
。
因?yàn)榭蛻舨粷M，我們終于丟掉了客戶的訂單的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)
，企業(yè)是要賺錢的
，要以客戶滿意為主，然后我們學(xué)會(huì)了“客戶導(dǎo)向”----質(zhì)量管理八大原則第一條
。
4.為什么我們沒有“質(zhì)量意識(shí)”
？
機(jī)加工車削行業(yè)中有個(gè)說法，是我們很多主管的法寶
，那就是“孔徑要往小了做
，外徑要往大了做，因?yàn)楫?dāng)尺寸超差了可以返修”
；于是我們永遠(yuǎn)別指望生產(chǎn)過程能在CP達(dá)到2.0以上時(shí)
，把CPK過程能做到≥1.0，孔徑始終往小了做外徑適中往大了做
，然后我們的返修成本適中居高不下
，因?yàn)閱T工說了：都是按主管說了做的，可以減少廢品
。多樸實(shí)的員工啊
，多高效的執(zhí)行力啊，多壞的后果啊
。
當(dāng)我們的產(chǎn)品出現(xiàn)嚴(yán)重問題時(shí)
，1個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說報(bào)廢，10個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說應(yīng)該會(huì)報(bào)廢
，20個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說要考慮考慮
，50個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說先考慮挽救
，100個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說先考慮讓步放行
，200個(gè)會(huì)怎么樣呢；在這個(gè)過程中做了“質(zhì)量意識(shí)”培訓(xùn)的員工會(huì)怎么看待
，后續(xù)他們工作中
，或做了領(lǐng)導(dǎo)之后怎么去考慮問題呢。
一個(gè)朋友有個(gè)屬下
，本來在某外資企業(yè)做機(jī)加工時(shí)
，經(jīng)常被評(píng)為“優(yōu)秀員工”和“質(zhì)量/效率標(biāo)兵”。后來應(yīng)招做他的屬下還是做機(jī)加工時(shí)
，卻錯(cuò)誤不斷
，甚至連原先的老員工都不如，有時(shí)候強(qiáng)調(diào)了很多次的問題還會(huì)再犯
。前后反差很大
，很困惑，最后發(fā)現(xiàn)，原來是該員工不適應(yīng)現(xiàn)在的環(huán)境
，不適應(yīng)現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)模式：
“原來在外企的時(shí)候很多文件描述很詳細(xì)
，而這里很多地方模棱兩可”
“原來在外企的時(shí)候所有錯(cuò)誤都有糾防機(jī)制，而這里只是領(lǐng)導(dǎo)口頭告知”
“原來在外企的時(shí)候出個(gè)問題就是大事沒有商量余地
，而這里卻要保交期大事化小”
上行下效
，讓個(gè)人意識(shí)逐步演化成了企業(yè)集體意識(shí)，這是一個(gè)很可怕的事情
，于是我們學(xué)會(huì)了“領(lǐng)導(dǎo)作用”----質(zhì)量管理八大原則第二條
。
我們捫心自問，
在我們培訓(xùn)員工的質(zhì)量意識(shí)的時(shí)候
，我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是什么水平
；
當(dāng)我們開始推諉別人怎么樣的時(shí)候，我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是怎么想的
；
當(dāng)我們認(rèn)為員工質(zhì)量意識(shí)差的時(shí)候
，我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是怎么做的。
然后
，我們?cè)僖淮嗡伎?div id="4qifd00" class="flower right">
，?huì)不會(huì)是溝通上出問題了呢？
5.溝通
，這是一個(gè)問題
？
某個(gè)大能又站出來了，說“溝通是一個(gè)漏斗”
，我們總是發(fā)現(xiàn)交代的一個(gè)事情
，別人經(jīng)常做不到位常常表現(xiàn)為：說一半和不好意思說，本來需要表達(dá)的意思
，到了最終就變成了截然不同的結(jié)果
。
“心里想的是100分，嘴巴只講了80分
，別人聽到的是60分
，聽懂的就只有40，只做了20分”
我最常見的是開會(huì)
，同一個(gè)會(huì)議紀(jì)要
，大家會(huì)覺得自己該做的事情與別人的理解有出入；
引申出：“你讓我做了
，但是沒有讓我怎么做”結(jié)果出問題了
，怎么辦？
于是引申出
，溝通除了要求外
，還需要提示方法和過程監(jiān)督。
我們又學(xué)會(huì)了溝通這種“過程方法”—質(zhì)量管理八大原則第四條。
好吧
，學(xué)了“過程方法”
，我們有效溝通，制定目標(biāo)
，照章辦事
，該沒什么大問題了吧？結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)了新的故事：
我們問誰愿意買有瑕疵的手機(jī)
？答復(fù)是沒有人
。
我們問誰愿意背著可能有瑕疵的降落傘跳傘？答復(fù)是沒人有
。
我們問誰愿意砸掉自己親手生產(chǎn)的一臺(tái)有瑕疵的寶馬
？答復(fù)是沒有人。
我們接著問誰對(duì)著自己做出不良品
、接受不良品
、放出不良品視而不見？
答復(fù)卻變成了各種各樣“沒有要求啊”“我不知道啊”“沒人通知啊”“我不懂啊”……
臺(tái)企有個(gè)說法“三不”
，不制造不良
、不流出不良、不接受不良
；好大的牌子在我們公司的走廊里也有
，大家看了卻沒幾個(gè)還記得的，為什么
？
因?yàn)?div id="d48novz" class="flower left">
，我們都忘了企業(yè)是以人為本的，要在制定目標(biāo)中員工參與
，讓全員積極地尋求改進(jìn)的機(jī)會(huì)
，讓員工積極地尋求增加知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的機(jī)遇，為員工個(gè)人的成長和發(fā)展創(chuàng)造條件……
好了
，我們又知道了“全員參與”----質(zhì)量管理八大原則的第三條
。
照著做吧
，針對(duì)每種問題
，我們都盡心盡力，都建立一套標(biāo)準(zhǔn)的管理機(jī)制
，對(duì)機(jī)制的漏洞不斷完善
，這就是“管理系統(tǒng)化、和持續(xù)改進(jìn)”----質(zhì)量管理八大原則的第五
、六條
；
可為什么問題還在不斷發(fā)生，為什么我們采取的措施沒有起到應(yīng)有的作用？原因發(fā)生在哪里
？
6.原因發(fā)生在哪里
？
有一次，我們發(fā)生了一個(gè)問題
，產(chǎn)品在客戶端發(fā)現(xiàn)了較多的不合格
，我們開會(huì)討論尋找過程的變異點(diǎn)，似乎有很多很多變異
，我們逐項(xiàng)采取了措施
，半年過去了，客戶告訴我們不合格更嚴(yán)重了
，出什么問題了呢
，為什么采取了措施效果變的更差了？
于是我們推翻了以往的判斷
，把產(chǎn)品X光
、切片，在生產(chǎn)過程中做“三現(xiàn)”（現(xiàn)場(chǎng)
、現(xiàn)實(shí)
、現(xiàn)物）檢查，最后發(fā)現(xiàn)
，客戶描述的現(xiàn)象與我們所理解的不一致
，我們針對(duì)改進(jìn)的點(diǎn)錯(cuò)了，重新根據(jù)知道的真實(shí)情況制定改善方案
，立即解決
。
事實(shí)說明，我們有些人在遇到問題的時(shí)候
，并沒有遵循“三現(xiàn)”原則做事
，總是期望坐在辦公室里，面對(duì)著電腦就能解決生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的問題
。
故事告訴我們“三現(xiàn)”很重要
，這就是“基于事實(shí)做決策”---質(zhì)量管理八大原則的第七條。
我們還有約20%的問題來自于供方提供的材料或配件
，我們迫不得已讓步接收
，結(jié)果卻引發(fā)了后續(xù)問題產(chǎn)生，甚至是客戶投訴
，我們?cè)噲D讓供方替我們承擔(dān)責(zé)任
；
然后，我們能夠選擇的供方越來越少
，由此引發(fā)的產(chǎn)品質(zhì)量水平卻提升不大
，因?yàn)榇蠹叶荚谟猛瑯訋讉€(gè)品牌供方的東西
，成本下不來合格性上不去，抱怨抱怨的就習(xí)慣了也就不抱怨了
；
然后有一天
，客戶跳出來說“我要選擇別人的設(shè)備，選擇別人產(chǎn)品”
；此時(shí)誰會(huì)被誰淘汰
，誰又是誰的供方呢？公司沒了利益
，似乎前面一切努力都白瞎了
。
7.究竟誰是誰的供方？
在網(wǎng)絡(luò)上隨便搜索一下
，我們能發(fā)現(xiàn)幾十幾百甚至幾千種企業(yè)的供方審核和評(píng)價(jià)辦法
，參照一下可以很方便的簡歷我們公司自己的供應(yīng)商評(píng)價(jià)規(guī)則和審核標(biāo)準(zhǔn)。
但是隨著問題越來越多
，我們提出的要求就越來越多
，如果按照常規(guī)的思路我們發(fā)現(xiàn)，似乎沒有合格的供方
，能夠提供完全好的零部件
；但我們要生產(chǎn)，要供貨
，急著用
，怎么辦？讓步放行吧
，然后回到了前面的怪圈里“客戶不滿”
。
有人站出來說了句公道話：“別和大企業(yè)比，人家舍得成本
，咱們沒法用同樣級(jí)別的成本去找供方”
。然后我們要考慮放低產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)？不太可能
，那樣我們會(huì)更快被淘汰
。
怎么辦？換個(gè)思路
，從我們自身找問題
，我們究竟要什么樣的供方，針對(duì)某個(gè)特定產(chǎn)品我們又需要什么樣的供方
？
沒有通過ISO認(rèn)證行不行
？----有些可以
沒有質(zhì)量管理者行不行
？----有時(shí)可以
沒有技術(shù)部門行不行
？----也許可以
沒有檢驗(yàn)設(shè)施行不行
？----大概行吧
沒有過程管控行不行？----這能湊合
……嘗試那么做試試呢
？
似乎好多地方都可以考慮通過我們自己的努力
，來幫助供方提升，并滿足我們自己的需求
。
這樣說出去的話
，很多供方很開心，互惠互利么
；我們也很開心
，質(zhì)優(yōu)價(jià)廉（綜合成本低）么。
供方得到了提升
，我們得到了實(shí)惠
，客戶也滿意了，最后我們發(fā)現(xiàn)
，其實(shí)我們才是大家的“供方”
。
然后我們看到了一個(gè)新的思路“與供方互利”----質(zhì)量管理八大原則的第八條。
8.質(zhì)量者的生存空間
？
作為質(zhì)量人在公司
，整天面對(duì)著頻發(fā)的質(zhì)量問題，焦急
、憤怒
、無奈過。現(xiàn)狀依然是我們?nèi)灾饌€(gè)部門去了解
、調(diào)查
、協(xié)調(diào)、推進(jìn)
；忍著別人說：“看到你就煩”的心態(tài)
，去幫助別人改進(jìn)，委屈在心里積累著
；因?yàn)楹昧耸莿e人的功勞
，壞了是質(zhì)量人做的不夠好。
可是我們知道
，搞好了公司的質(zhì)量
，我們才有生存空間。
9.如何減少質(zhì)量問題
？
通過上述八種管理規(guī)則
，以及“三現(xiàn)”、“三不”
、“有效溝通”
、“培訓(xùn)”我們就能搞好質(zhì)量提升公司利潤么
？我心里沒底，因?yàn)楹玫馁|(zhì)量水平
，應(yīng)表現(xiàn)出利潤的有效上升
，這不是一個(gè)簡單命題。
可是
，我們發(fā)現(xiàn)了三個(gè)事情會(huì)對(duì)我們有所啟迪：
第一個(gè)
，某臺(tái)資企業(yè)的規(guī)定，員工的成長和晉升流程是“員工”
、“領(lǐng)班”
、“質(zhì)控員”、“技術(shù)員”
、“技術(shù)主管”
、“質(zhì)量主管”……，該公司的理念是：技術(shù)人員首先要是一個(gè)好的質(zhì)量者
，能夠從設(shè)計(jì)時(shí)就考慮到怎么做好質(zhì)量控制
。
第二個(gè)，克勞士比《削減質(zhì)量成本》中特別提到：質(zhì)量者在行業(yè)里的地位是獨(dú)一無二的
。他要虔誠地將自己置身于業(yè)務(wù)之外
。
成功的質(zhì)量控制者真的會(huì)將自己置身于質(zhì)量控制活動(dòng)之外，他會(huì)把大部分時(shí)間都花在那些與其下屬管理的
、不直接相關(guān)的事情上
。他是“缺陷預(yù)防”觀念的主要發(fā)起人和保護(hù)者；他的責(zé)任就是努力維持公司管理方面的標(biāo)準(zhǔn)
。在鼓勵(lì)所有管理人員朝著“一次成功”而不是修修補(bǔ)補(bǔ)的方向努力時(shí)
，他必須是積極的，樂觀的
。
那么
，他的時(shí)間該如何分配呢？
他應(yīng)當(dāng)花30%的時(shí)間為老板并與老板一起工作
；花40%的時(shí)間通工程技術(shù)
、生產(chǎn)、采購
、財(cái)務(wù)等部門的經(jīng)理們合作
，幫助他們實(shí)行所需的為保障“缺陷預(yù)防”而采取的控制活動(dòng)；剩下的30%
，則是她與他的下屬們一起度過的
。因此，他必須準(zhǔn)確地預(yù)算時(shí)間
，抓住每個(gè)成功的機(jī)會(huì)
；還必須確信他的下屬們能很好地安排日程
，接受訓(xùn)練和指導(dǎo)，而不必自己親自去做這些具體的工作
。
上面告訴我們
，要想減少質(zhì)量問題
，就要“質(zhì)量者不務(wù)正業(yè)”
，要幫助其他部門，從預(yù)防缺陷方面找問題
，而不僅僅做一個(gè)背黑鍋擦屁股的執(zhí)行者
。
第三個(gè)，我有幸參加個(gè)一次某日企的質(zhì)量管理會(huì)議
，他們?cè)谘芯繂栴}時(shí)
，首先剖析自我，說我錯(cuò)在哪里了
，大家輪著來……相比而言
，當(dāng)我在公司內(nèi)質(zhì)量會(huì)議上剖析自我的時(shí)候，一般問題就都是我的錯(cuò)
。
于是
，引申出質(zhì)量者們，在員工們以及領(lǐng)導(dǎo)者們心里的地位變化
，決定了一個(gè)公司的質(zhì)量水平的發(fā)展方向
。
我們知道質(zhì)量管理有九段口號(hào)，今天我們?cè)谀囊欢?div id="d48novz" class="flower left">
，明天我們又在哪一段呢?/p>
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